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¿Qué son las llamadas Mejores Prácticas?

Las mejores prácticas son características reconocibles de los procesos de las organizaciones de éxito. Suelen ser conductas observables, llenas de sentido común; que al estar presentes en las mejores empresas de cada sector, se piensa que son parte del éxito de dichas empresas. Por supuesto, se piensa también que de asumirse, toda empresa se puede beneficiar, por lo que la predica en pos de las mejores prácticas es parte importante de la planificación a largo plazo de las organizaciones que desean mejorar y crecer.

A nivel personal, podemos establecer un símil con los consejos más comunes sobre como llevar una vida sana y exitosa. Consejos tales como “pensar antes de actual” o bien el elemental “dormir lo suficiente cada noche” son el equivalente de las mejores prácticas, aplicadas a como conducir la propia vida.

En el caso de las empresas, se confía en los institutos de investigación de cada sector, quienes identifican sistemáticamente las prácticas en uso, con el objetivo de publicar catálogos de mejores prácticas, que sean apropiadas para el sector industrial que se este considerando. Dichos catálogos suelen ser de acceso libre y son conocidos bajo diferentes denominaciones, como si se estuviera hablando de cosas diferentes en cada sector. Pero no hay confusión que valga: para todo sector valen distintas mejores prácticas, pero llámense como se quieran llamar, todas son mejores prácticas y poco más.

Cuando se esta diseñando un proceso empresarial, es útil considerar las mejores prácticas conocidas del sector o actividad en la que el proceso vive. Dado que existen gran cantidad de sectores, el analista de procesos puede beneficiarse de conocer que se considera como una buena idea, dando entonces una base sistemática para identificar objetivos de diseño para los procesos, más allá de cubrir las necesidades inmediatas demandadas por los clientes.

He de hacer notar también, que muchas de las mejores prácticas pueden ser apoyadas por sistemas de información apropiados; o dicho de otra forma, que hoy en día existen gran cantidad de sistemas de información, muchos de ellos construidos para dar cumplimiento a una o más de las mejores prácticas de sector destino del sistema.

Así que el asunto de las prácticas conviene tenerlo en mente.

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Prácticas: Gestión de Proveedores

Dado que en un esfuerzo de desarrollo no todo puede ser resuelto con los recursos propios, es probable que nos encontremos en la posición de tener que adquirir insumos, servicios y productos a terceros; por lo cual, es necesario extender a estos proveedores todo lo que podamos en cuanto a control de calidad y buenas prácticas pues de lo contrario estaríamos comprometiendo nuestra propia capacidad de asegurar el nivel de calidad requerido por nuestros clientes.

Esta práctica la llamamos Gestión de Proveedores e involucra:

  • Determinar los servicios y productos a adquirir.
  • Determinar el nivel de servicio requerido (cantidad, tiempo, precio, calidad).
  • Seleccionar los proveedores según su capacidad de cumplir con el nivel de servicio.
  • Establecer contratos de suministro y nivel de servicio con los proveedores.
  • Ejecutar la adquisición del servicio o producto.
  • Evaluar (cuando sea requerido) los productos requeridos contra el nivel de servicio solicitado.
  • Aceptar las entregas de los productos adquiridos.
  • Distribuir lo adquirido al lugar en que se necesita.

Como cabe esperar, esta práctica se relaciona con Seguimiento y Control de Proyectos y con Gestión de Requisitos. La primera por cuanto los suministros deben de llegar oportunamente (básicamente pero hay otras razones) en tanto que la segunda por cuanto lo que se ha adquirido se va a integrar en el producto final y de ahí, que sus características deban guardar relación con los requisitos impuestos al proyecto.

En esta práctica se ve que para asegurar un desarrollo eficiente los procesos de la empresa se deben estructurar correctamente mucho más allá que simplemente poner orden en el departamente técnico. En este caso, se debe implantar algún sistema de gestión de requisiciones que permita centralizar las compras en un departamento que pueda hacer el seguimiento a los proveedores, desde su selección pasando por su contratación hasta la ejecución del servicio.

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Prácticas: Medición y Análisis

El propósito de la práctica conocida como Medición y Análisis, es desarrollar la capacidad de la organización para reunir información objetiva (medición) con el fin de dar soporte a la dirección y gerencia.

De acuerdo con CMMi, esta capacidad de medición involucra lo siguiente:

  • Especificar los objetivos de medición y análisis tales que sean necesarios para dar soporte a las metas y necesidades de la organización.
  • Especificar las magnitudes, las técnicas de análisis y los medios para la recolección, y manipulación de las mediciones.
  • Implementar los procedimientos necesarios para la recolección, registro y reporte de la data relacionada con las mediciones.
  • Proveer resultados objetivos de las mediciones, tales que puedan servir de base para la toma de decisiones.

En otras palabras: proveer la infraestructura necesaria para la recolección de información estadistica cualitativa y de ser posible cuantitativa sobre los aspectos del proceso que se descubran relevantes para la toma de decisiones, así como la detección y corrección de desviaciones.

Dado su propósito amplio, la práctica de Medición y Análisis debe integrarse en forma distribuida a lo largo del proceso de desarrollo. En el caso ideal, cada actividad y tarea realizada en la organización ha de generar algún tipo de información útil que sirva para determinar su rendimiento, situación objetiva y la calidad de los resultados.

Si bien es cierto que un programa de metrica a gran escala es una propuesta ambisiosa, no es necesario tener un gran esfuerzo de recolección de metricas en el desarrollo para establecer la práctica de la que aquí hablamos. Basta con determinar en puntos clave del proceso definido que se sigue, estadisticas que sean significativas y que de ser posible, sean resultados naturales de las tareas ejecutadas.

Es decir, que contrario a lo que podría parecer, un programa bien establecido de medición no es una operación burocratica a gran escala, sino por el contrario es la reutilización inteligente de la información sobre el proceso que ya de forma natural, se este generando en la organización.

Varios ejemplos de medidas utiles me vienen a la mente:

  • Horas de esfuerzo por tarea o actividad.
  • Número de componentes diseñados o implantados.
  • Número de páginas de documentación solicitadas y redactadas.
  • Cantidad de veces que una actividad se repite.

Estas son estadisticas que ya en forma natural deberan existir en la organización, solo es cuestión de definir cuales son útiles para la gestión del proceso y establecer entonces formas de recolectar y utilizar esta data.

Finalmente, dado que con esta práctica estamos detectando desviaciones y proveyendo información útil para la gerencia, es obvio que estamos en presencia de una práctica relacionada con la Planificación de Proyectos así como con el Seguimiento y Control de Proyectos.

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Prácticas: Seguimiento y Control de Proyectos

El propósito del Seguimiento y Control de Proyectos es el de proveer una visión objetiva del estado actual del proyecto y determinar las posibles desviaciones a fin de tomar las correcciones del caso. Es en este sentido en el cual le llamamos Seguimiento a la evaluación rutinaria del estado en tanto que llamamos Control a la toma de los correctivos.

Esta práctica guarda intima relación con la Planificación de Proyectos tal como cabe esperar, ya que solo donde la planificación se encuentra correctamente documenta es posible verificar su cumplimiento.

El producto mínimo de esta práctica es el Cierre de Iteración, un documento o artefacto, donde anotamos los resultados de la evaluación de una iteración; de momento sin decir las correcciones a tomar.

Una vez determinada las desviaciones, es necesario que el equipo determine oportunamente la corrección requerida y la lleve a cabo durante la siguiente iteración o en el momento en que sea oportuno. Finalmente es necesario que la corrección planteada sea a su vez, objeto de seguimiento – lo que implica que la planificación debe ser actualizada para que refleje las acciones que se han determinado necesarias para corregir la desviación.

A la hora de realizar las reuniones de seguimiento del proyecto, es útil contar con unos momentos para discutir y revisar el Plan de Riesgos, a fin de verificar la ocurrencia de alguno de estos eventos negativos; además – si bien es una práctica avanzada – debe considerarse la posibilidad de calcular alguna forma de medida o métrica que aplicada al proyecto de desarrollo sirva de indicador sobre el estado del mismo. Esto con el objeto de obtener una evaluación lo más completa y objetiva posible de la salud del proyecto.

Otros factores que deben ser objeto de seguimiento incluyen el presupuesto en tiempo y dinero del proyecto y el cumplimiento de los hitos señalados como objetivos del ciclo de vida.

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Prácticas: Gestión de Requisitos

Todos los proyectos tienen requisitos que cumplir. Todos los proyectos debieran contar por lo tanto, con una gestión profesional de dichos requisitos. Dicha gestión ha de contar con una descripción explicita y manejable de cada requisito elicitado, agrupados según el alcance y presentados en forma tal que sea posible contrastar en cualquier momento, el estado del proyecto en sus planes y artefactos, contra los susodichos requisitos.

La Gestión de Requisitos ha de capturar tanto los requisitos funcionales como los no-funcionales, así como los requisitos no técnicos, tales como las exigencias que sobre el proceso de desarrollo se deban cumplir. Además, la Gestión de Requisitos debe contar con medios para determinar en forma objetiva cuando un requisito a sido satisfecho y cuando en cambio, ha sido pasado por alto. Por ultimo, es necesario también contar con medios para elicitar nuevos detalles y resolver malos entendidos que puedan originarse.

En adición a lo anterior, dos puntos de suma importancia son: el seguimiento de los cambios en los requisitos y el control sobre las trazas que dan fe del fiel cumplimiento de lo requerido durante el desarrollo.

El control sobre los cambios en los requisitos demanda el mantener un buen control sobre las expectativas del cliente, así como de haber completado correctamente la identificación de las necesidades en etapas tempranas del proyecto. Cuando esto no se realiza apropiadamente, surgen “requerimientos urgentes e ineludibles” en las ultimas semanas del proyecto que lo alargan y pueden incluso, llevarlo al fracaso.

Por otro lado, el disponer de un sistema de trazas bidireccionales es necesario por cuanto en un enfoque iterativo, los artefactos iniciales que contienen los requisitos pueden sufrir actualizaciones en etapas posteriores, obligando a identificar los elementos del análisis y del diseño que deben ser revisados para satisfacer aquello que ha cambiado en el requisito.

La ultima faceta de la Gestión de Requisitos es quizás obvia: procurar el compromiso en torno a lo especificado. Es necesario que tanto el cliente como los restantes stakeholders del proyecto sientan que sus necesidades han sido identificadas y que van a ser satisfechas.

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Prácticas: Gestión de Configuración

Todo proyecto de desarrollo produce más que solo el código del sistema final. Todo, desde las especificaciones iniciales a los planos de la solución técnica puede ser considerado como parte integral del sistema y en forma más simple, como un producto del trabajo útil realizado.

Ahora bien, si consideramos que nuestros productos -artefactos- son construidos con la información contenida en los artefactos previos, es natural que puedan surgir problemas si un artefacto anterior es actualizado y el cambio allí incorporado no se propaga apropiadamente en los derivados. A esta situación, que llamamos error de configuración la buscamos controlar y evitar en lo posible, con la práctica conocida como Gestión de Configuración.

Formalmente, el propósito de la Gestión de Configuración es la de establecer y mantener la integridad de los artefactos -productos de trabajo- por medio de la identificación de versiones, la gestión de actualización, el registro de líneas bases y las auditorías de configuración.

Bajo el control de la Gestión de Configuración se debe encontrar todos los documentos que se han entregados al cliente, los artefactos utilizados internamente en el proyecto y las herramientas utilizadas en la creación de dichos artefactos. En general, se deben incluir en este control cualquier ítem sometido a versiones, que pueda ser utilizado, consumido o producido en el proyecto y que de píe a la situación de un error de configuración.

Quizás las dos mayores herramientas con la que cuenta la Gestión de Configuración son: el registro maestro de documentos y las listas de distribución. Sin embargo, cuando se habla de documentos digitales como el código fuente de las aplicaciones, es posible utilizar sistemas de control de versiones automáticos, como CVS.

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Prácticas: Planificación de Proyectos

Considerando que en un proyecto típico actúan muchas personas distintas, cada una haciendo actividades diversas a lo largo del tiempo de vida del proyecto; no es de sorprender que pueda hablarse del ejercicio profesional de la Planificación de Proyectos. Su objetivo será el de establecer y mantener, planes que definan las actividades de cada participante en el proyecto.

La Planificación de Proyectos involucra:

  1. Construcción del Plan de Proyecto.
  2. Comunicar el Plan de Proyecto apropiadamente.
  3. Lograr acuerdos y compromisos en torno al Plan.
  4. Mantener actualizado el Plan de Proyecto.

Todo esto ha de hacerse en acuerdo con los stakeholders así como con las restricciones y metas del proyecto. Tomar en cuenta a las partes interesadas facilita el logro del compromiso, en tanto que respetar las condiciones de borde nos facilita el lograr un plan realista.

Son dos los instrumentos básicos de la Planificación de Proyectos: El Plan de Desarrollo de Software y los múltiples Planes de Iteración que se creen a lo largo de la ejecución del proyecto.

En Plan de Desarrollo de Software, se reúnen todos los planes específicos del proyecto. Comenzando por el ciclo de vida del proyecto junto con los objetivos del ciclo de vida para cada una de las faces en que dividamos el mismo. También se deja constancia de lo planificado en temas tales como la gestión de riesgos, el control de calidad o la adquisición de equipos e insumos. En general, todo lo que se haya planificado para el proyecto tendrá una sección en este artefacto o bien una referencia, en el caso en que el plan especifico cuente con su propio documento.

Por su parte, el Plan de Iteración define la planificación de actividades para un periodo corto, de unas pocas semanas, de manera detallada y que sirve para asignar tareas a cada uno de los miembros del equipo. También es buen lugar para acordar el momento exacto de los hitos del proyecto, tales como demostraciones a los clientes o reuniones de avance.

El profesional de la planificación de proyectos hace más que recoger una minuta de avance del proyecto; es él también, el encargado de asignar tareas, vigilar el presupuesto y los riesgos, mantener la comunicación con el cliente y la de procurar la adquisición de los insumos requeridos. Más que ser una función gerencial de poco valor, la Planificación pasa a ser una actividad central, de la que se encarga el llamado Jefe de Proyecto.

Finalmente comento que por su misma naturaleza la Planificación guarda relación con otras prácticas importantes. Destacando por su relación directa la llamada Control y Seguimiento de Proyectos[1]. Que instrumentará la forma en que se detectan y corrigen las desviaciones entre la realidad y lo planificado.

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